Emprendedores no se nacen, se hacen

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 19 de Mayo de 2010

ist2_11002748-stack-of-books-in-notebook«Lo que natura non Salamanca, non presta». Parecería una frase simple y conocida, usada muchas veces por la mayoría de la gente y tantas otras veces sin pensar o meditar sus verdaderas connotaciones. Al analizar cómo se sentencia en esta frase, caemos en la cuenta que expresa un pensamiento supresor que puede afectar al accionar de los demás de forma categórica y discriminatoria.

Una muestra de esto es si miramos detenidamente en los emprendedores. Se los observa frecuentemente con envidia por unos y con admiración por otros. Se los sentencia de por vida si algo sale mal  y al mismo se los aplaude y venera si algo sale «espectacular» llevándolos a situaciones de provocación constante.

¿Pero qué es de la vida de un emprendedor y de su ecosistema si éste no actúa en una realidad de desarrollo constante? ¿Y qué pasa si sólo por algunos fracasos o por ignorancia se los sentencia al ostracismo personal y profesional?

Pensemos por un tiempo que un emprendedor es una célula de generación constante de ideas, proyectos, deseos, sueños que producen transformaciones maravillosas en su comunidad generando empleo, valor y transferencia a su medio. Ahora lo insertamos en un cuadro de capacitación y de mejora continua ¿podemos enseñarle a emprender? ¿O sólo se nace emprendedor?

La Argentina posee cada 10 años las tasas mundiales más altas de «emprendedurismo» (o entrepreneurismo) coincidiendo con los periodos de crisis económica e institucional. Es ahí que los emprendedores salen a buscar opciones por necesidad ya que las posibilidades de empleo desaparecen.

¿El emprendedor puede aprender aunque natura no da? ¿Se lo puede formar, apoyar, coachear, mentorear, tutoriar? La respuesta es sí, en la medida en que todo el sistema apoye su desarrollo, le permita saber qué puede votar y puede pensar en desarrollo y alcanzar «necesidades» aprovechando las «oportunidades». Para esto es necesario que todas las fuerzas estén alineadas y destinadas a «crear» y «fomentar» emprendedores sin censuras, sin juzgamientos y sin miedos.

Entonces, es aquí donde empiezan los profundos dilemas políticos. ¿Se genera empleo y/o se fomenta el desarrollo emprendedor? Es imperioso provocar la innovación y creatividad constante y para esto el rol del Estado y de las universidades en forma conjunta y mancomunada es fundamental.

Plan Nacional

Para fortalecer el desarrollo de las capacidades emprendedoras y facilitar el despertar de esa célula interna, se necesita un plan nacional firme que muestre la constancia y una visión única con una dirección firme y sostenida en el tiempo.

El papel de la universidad debe estar orientado a fomentar el desarrollo de la innovación científica y tecnología para que esas ideas se transfieran y transformen en valor para la sociedad y no terminen en el «club del journal y el paper» en donde los científicos les explican a otros colegas en inglés todo lo que saben, sin provocar el impacto necesario para que esta transferencia de sus conocimientos produzcan cambios para una sociedad emprendedora.

No podemos incentivar planes de capacitación sin que todo el ecosistema esté preparado para abrazarlo y todas las herramientas estén en línea para sostener lo provocado.

Existe en la actualidad un constante debate sobre este tema y una cantidad innumerable de acciones destinadas a capacitar y formar emprendedores, pero si no están contenidos en un plan marco mayor, sólo provocaremos mas frustración y distracción y que los verdaderos emprendedores orientados a provocar cambios en la sociedad y su entorno, actúen por «necesidad» de algunos y no la «necesidad de otros».

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Las lluvias también inundan a empresas

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 19 de Marzo de 2010

ist2_10906232-money-question«Si tenés una pyme hoy no hay problema, hay crédito que sobra». «Aplicá que hay tasas fijas». «Duplicamos tu préstamo actual». «Sólo tráenos la nómina de personal y el comercio exterior y te aseguramos l crédito que necesitás». «Borrón y cuenta nueva que empezás de vuelta, lo arreglamos».

Parece un cuento de hadas o de magia, pero esto es lo que escuchamos a diario en las publicidades para que las pymes puedan acceder al financiamiento que muchas entidades promueven y prometen.

¿Pero es esto real? ¿O es sólo una lluvia de verano que inunda mas las emociones y las esperanzas de poder acceder a un crédito acorde a las necesidades y con las facilidades para que las pymes puedan crecer y desarrollarse en un país que va rumbo al caos inflacionario y a la fuga de capitales?

Acceder y obtener un préstamo tienen varias incertidumbres y problemáticas que de acuerdo a las normativas del Banco Central hace que las mismas sean más difíciles para ser otorgadas por las entidades financieras.

Desde julio de 2004 el BCRA dispuso entre sus regulaciones adoptar las Normas de Basilea. Estas normas implican regulaciones y controles a las entidades financieras, entre otras cosas, en relación a los créditos que otorgan, previsiones, capitales mínimos y encajes.

Como sabemos todos, la mayoría de las pymes de este país ha tenido y tiene dificultades, producto de haber vivido los virulentos cambios de la economía nacional. La mayoría de estos problemas se han resulto sin red de contención para el sector, el cual siempre es el último en recibir ayuda y sostén.

Si bien actualmente existen distintos mecanismos y herramientas para alcanzar préstamos y subsidios, éstos no alcanzan a sacar el agua y la basura podrida que muchas pymes arrastran desde hace más de una década.

Estas pymes y sus dueños en la mayoría de las circunstancias, ha estado aguantando  y sosteniendo situaciones poniendo todo su capital, familia y buen nombre en juego, sin encontrar salida a sus problemas.

Veamos, si una pyme tiene dificultades, pero tiene un buen negocio y su mercado empieza a repuntar, ya sea por su gestión, o por sus exportaciones, o por aumento de la demanda, o la innovación de un producto, es muy difícil que acceda al crédito para poder crecer y solidificarse. Entonces, si esta pyme no obtiene un soporte financiero flexible y accesible para finalmente ponerse de pie ¿cómo soluciona su problema del pasado sin entrar en un concurso preventivo o quiebra?

Actualmente nos encontramos con empresas que tienen distintos problemas como juicios ejecutivos, juicios laborales, problemas fiscales, embargos, etc. Si una empresa con alguna de estas circunstancias necesita crédito porque su negocio todavía funciona y tiene posibilidades de salida, seguramente no lo va a conseguir.

El BCRA obliga a la entidad bancaria a previsionar el crédito en una gran proporción, con lo cual para el ente financiero el otorgamiento del crédito es inviable, a cualquier tasa y con cualquier cobertura.

Ahora, si a esto le sumamos la problemática de obtener garantías y avales, la situación se complica mucho mas, porque estas pymes no tienen qué ofrecer, y atravesar y aprobar un sistema de garantías es aun más complejo que ser aprobados por un comité de crédito.

Estas empresas terminan siendo socorridas por los centros asistenciales y de emergencia que son las financieras, las cuevas, las mesas, los oportunistas que, a tasas astronómicas, terminan de liquidar al enfermo, el cual entra en una red de intereses, cheques de favor y cheques cruzados, esperanzados en poder salir de una espiral descendente hacia la cloaca definitiva.

En estas circunstancias es el Estado quien tiene que alertar, ver, observar y trabajar sobre estas pymes «inundadas y convalecientes de problemas» otorgando herramientas de fortalecimiento y sostenimiento al sector. Actualmente lo que hay no alcanza, sólo sirve para algunos pocos, «los que hicieron los deberes», y el resto está totalmente castigado, como quien vive sobre el arroyo Maldonado.

Estas  soluciones deberían contemplar la implementación de un banco de desarrollo, un banco nacional de segunda instancia que emita garantías y una salida a las políticas restrictivas del BCRA, que no permite flexibilizar parte de los préstamos de las entidades financieras hacia un sector que necesita sostenerse, fortalecerse y crecer.

Sin pymes capitalizadas y financiadas, no hay desahogo del sistema posible, solo hay una mayor concentración de empresas que no permiten el desarrollo local y regional. Finalmente, nos vamos a encontrar con un sistema pyme colapsado a punto de explotar, ya que si las empresas que sostienen y abastecen a este sector, no dan empleo y no generan recursos, inundan de pobreza y desempleo a la economía nacional.

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Prevenir nunca es curar

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 11 de febrero de 2010

ist2_12277568-time-for-change-construction-sign-message«Llevá abrigo que va a refrescar y te poder resfriar». «Salí con el paraguas que está por llover». «Revisa el auto antes de salir a la ruta». Estas son las frases que escuchamos antes de recibir el famoso: «Viste yo te dije, viste no me hiciste caso, ¿y ahora, qué vas a hacer?».

Estas expresiones de cuidado de «los que más saben» y siempre están para dar consejos, están a la orden del día para prevenir accidentes o situaciones que pueden alterar  la vida de cualquier ser humano u organización. Y sólo provocan distracción sobre cuál es el real problema a enfrentar, el prevenir o el curar.

¿Pero esta prevención ayuda a curar la verdadera enfermedad en los temas que se padecen? Esa enfermedad está latente dentro de las empresas y muy difícilmente se cura, ya que no hay consciencia de la realidad y las verdaderas causas del problema y con el «yo te dije o te avise» no arreglamos el problema, sólo trabajamos lo coyuntural y no lo estructural.

¿Cuál es la traba para trabajar sólo lo coyuntural y no lo estructural? Básicamente el costo financiero, el emocional y el cambio mental que hay que realizar es muchas veces tan dramático y fuerte que contrasta duramente con la realidad del empresario y su empresa.

Vamos a un ejemplo. Muchas empresas tienen en su nomina empleados que no deberían estar más, porque no cumplen con los objetivos, porque generan una cultura de desánimo en el resto o porque son un mal ejemplo para la organización.  Ahí empiezan los típicos cambios de roles, funciones, reacomodaciones y hasta mentiras propias de cómo hacer que esta persona trabaje en tal o cuál función a fin de no entrar en los costos mencionados y tener que tomar decisiones estructurales profundas que impliquen un cambio de giro en la organización.

Lo mismo sucede en la línea de productos y los clientes. Hay productos que se trabajan dentro de la empresa, porque el costo de terminar con los mismos supone decisiones de fondo muy trascendentales y difíciles de tomar. Estas decisiones son muy duras e implican cambios de rumbo y de gestión, lo mismo con cierto tipo de clientes los cuales son subsidiados por la organización y se decide mantenerlos a fin de no alterar el rumbo comercial de la empresa, siendo estos clientes muchas veces deficitarios donde se distraen recursos y energía en todo el sistema de la empresa.

Todo esto es realizado y gestionado porque nadie se atreve a hacer las preguntas ¿Sirve esta empresa de esta manera? ¿Por qué me tengo que reinventar si así estoy bien y puedo aguantar? ¿Cómo trabajamos de otra manera?

Los tiempos que vienen son muy vertiginosos y van a requerir empresas agiles con mayor capacidad de reinvención y adaptación a los cambios bruscos que tienen las economías globales, los países y los cambios climáticos. Reinventarse es parte del proceso constante de cambio que este mundo nos propone y convoca en forma sostenida.

Para poder enfrentar esto no se tiene que trabajar en solo la prevención sino en una profunda reconversión de la empresa en su totalidad. Una reconversión que implica decisiones profundas, serias y de mucho alcance. Una visión global de la compañía y de todos los integrantes en su mundo de negocios.

Parecería que existe un miedo constante en no reinventarse, que el cambiar es un imposible y que siempre es mejor trabajar en la prevención y la provisión que con el cambio profundo.

Las empresas enfrentan modelos de negocios e inversión cada vez más complejos con metodologías cada vez mas enfocadas a la tecnología, la rapidez y efectividad en la toma de decisiones.

Si prevenimos en vez de curar, trabajamos solo en una aspirina en un sistema que necesita una profunda transformación antibiótica y no simbiótica. Esa transformación solo se puede realizar si hay una verdadera convicción que el rumbo y la forma de hacer los negocios tienen que transformarse.

Entonces esperar que nos digan que es mejor prevenir que atacar el problema de raíz es seguir con el virus sin intentar erradicarlo para, definitivamente, poder crecer y desarrollarse con mayor fortaleza. Aunque algunos esperan todos los días el mensaje de la prevención, como herramienta de justificación de lo que no pueden cambiar, lamentablemente el cambio inexorable les vendrá desde afuera intempestivamente, mostrando una vez más que el tiempo para las cosas desde adentro se acabó, esperando el «típico mensaje de distracción» que nunca cura.

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¿Y nosotros, para cuándo?

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 4 de Febrero de 2010

ist2_9447866-waitingDesde distintos ámbitos siempre escuchamos que hay que darles importancia a las pymes. Que un país sin pymes no puede crecer. Que las pymes son el 60% de la economía y dan el 80% del empleo. Que sin pyme son hay dinamismo y no hay crecimiento sustentable y posible.

¿Pero qué es lo que realmente se hace por ellas? ¿Cuánto se las protege? ¿Qué herramientas reales se les da para poder progresar en sus negocios? ¿Esto se arregla sólo con un «tudo bom, tudo legal»? ¿O esto es sólo una fantasía para dar más aire a quien realmente necesita oxigeno todo el tiempo?

Desde distintos ámbitos se trata de dar sustento a las empresas, en distintas herramientas de gestión  y tecnología, a veces con criterio de dar aliento a un enfermo terminal que hay que aguantar y sostener, porque la crisis puede ser peor que el remedio que se aplica.

La Argentina necesita un plan pyme más serio y con mayor compromiso que dar aliento al último corredor de una carrera que dura cada vez más, como tratar de subir en una automática que desciende. La competencia, el aumento de los costos, la inflación, las presiones salariales, y la falta de competitividad juegan una ruleta rusa difícil de sortear para cada pyme en este país.

Un plan integral no equivale a trabajar en cada sector únicamente. Esto no quiere decir que el sector no tenga su apoyo o soporte para cada industria en particular, sino que el «plan» debe ser profundo y global y abarcar la generalidad y a todos los sectores.

Escuchamos todos los días que van a dar impulso a las pymes tecnológicas o industriales. Parecería que el resto no existiera o que no fueran importantes, o deberían fenecer bajo un sistema perverso que sólo busca lo nuevo como modelo de exposición o desarrollo estructural.

Y me pregunto, ¿si la empresa de mudanza, o el tintorero, o el zapatero, el carpintero, o el mueblero, o el cerrajero, o el plomero, no pueden crecer, tecnificarse, competir, evolucionar, como pueden el resto que demandamos estos servicios, obtener los beneficios del sistema? Parecería que estos servicios esenciales de los cuales viven muchas familias que crecen y necesitan insertarse en el mundo no son importantes.

Interrogante

Un famoso poeta se preguntaría: ¿Me equivoco o estoy equivocado? Se promete y se dicen cosas, pero la base del sistema no está contemplando la realidad del mundo y el escenario pyme en forma global.

Veamos, para entender mejor lo que pasa, tendríamos que revisar por completo el sistema impositivo (nacional, provincial y municipal), las estructuras societarias disponibles, la contratación de empleo, el acceso al financiamiento y el apoyo para incorporar tecnología junto con herramientas de gestión y capacitación.

Ahora, ¿Cómo hacemos para que esto sea accesible y pueda ser utilizado por todo el mundo pyme en toda su expresión y extensión? Si observamos las herramientas y los sistemas existentes a hoy, pareceríamos que estamos en un maratón que para la mayoría de las empresas es inalcanzable. La burocracia para acceder a las herramientas, el costo de alcanzarlas y la factibilidad de obtenerlas hace de esto una hilera de obstáculos que sólo algunos o muy pocos llegan, dejando a la mayoría fuera de mercado.

En muchos casos he observado que el sistema, más que un beneficio para las empresas, es un castigo para algunas y a veces más que un castigo es un purgatorio en donde no se perdona nada, viviendo y pensando que en este país «no pasó nada» y aquí nadie vio nada.

Cuando se producen cambios tan vertiginosos los más chicos son los más indefensos, si bien tienen mayor cintura para reaccionar, las oportunidades son pocas y finalmente son los más castigados por el sistema en su totalidad.

Una muestra de esto es la calificación crediticia, cuántas pymes pueden acceder al sistema de financiamiento para crecer o tecnificar o apalancar su empresa si han tenido alguna vez un problema, tanto ellos como sus dueños (ni hablar de obtención de garantías). Repasando esto, las pymes quedan como los alumnos que en un colegio tienen 24 amonestaciones, a punto de ser expulsados, sin aliento y castigadas por no haber hecho bien las cosas, o porque de un día al otro el mundo cambió y «qué le vamos a hacer su es así».

Para «las olvidadas» no hay un plan pyme nacional que sea un sistema en sí mismo que integre a todas las empresas. Sin un plan pyme es imposible dinamizar la economía, teniendo un sector que reacciona rápidamente frente a cualquier demanda o crecimiento, pero también reacciona inversamente, cuando «tudo va mal» y se produce el sálvese el que pueda. Finalmente de las pymes nos acordamos después, total de alguna forman subsisten y de alguna manera se las van a arreglar…

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Empresas argentinas con grasa acumulada

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 28 de Enero de 2010

6123891_54013250¿Usted piensa que su empresa es eficiente? ¿Se dio cuenta de cómo creció el último año? ¿Vio triplicar la facturación en 2 años? Entonces, ¿por qué siempre está al límite con la caja?

Si se hiciera un ranking de consultas sobre pymes, este tema está en 5 de cada 10 preguntas que he tenido en los últimos años.

Sin contar 2009, la mayoría de las empresas fue aumentando su facturación y volumen de negocios en forma sostenida desde 2003. Algunas más que otras de acuerdo con el sector, el posicionamiento de sus marcas y conceptos, y a la vez los niveles de inversión y proyección comercial.

Todo este crecimiento y evolución de negocios estuvo sostenido con las estructuras internas de las empresas y esquemas de trabajo de los años 90, ya sea en la tecnología, los sistemas y la cultura de hacer y proveer los negocios. Cuando el país estallo y el consumo estuvo en los niveles más bajos, la mayoría de las empresas decidió no invertir y reducir sus estructuras de funcionamiento a niveles muy bajos de operación esperando qué iba a acontecer en el país.

La evolución y el crecimiento del nivel de actividad fueron tan sorpresivos que a la mayoría de las pymes las sorprendió en lo que llamamos «haciendo la plancha». Sólo pudieron eludir de alguna manera esta situación las empresas que comenzaron sus actividades en este período y se prepararon a tal efecto.

Si tomamos lo anterior como indicador, es muy factible suponer que la mayoría de las empresas armó su estructura de trabajo con los esquemas anteriores como base, sin analizar, en muchos casos por falta de tiempo, financiamiento y conocimiento, si estas estructuras de gestión necesitaban una readecuación a los nuevos tiempos y negocios.

Si hacemos un análisis más profundo de lo sucedido, nos daríamos cuenta de que estas empresas han incorporado gente, estructuras físicas, sistemas y metodologías en un mundo muy cambiante, pero sobre bases de funcionamiento poco firmes.

Problemática

Como consecuencia de esto, encontramos que muchas pymes han «engordado y tomado peso» de la misma manera que han crecido sus negocios, y si consideramos que este «engordamiento» ha sido sobre bases y culturas antiguas, la problemática en algunos casos es una empresa con poca capacidad de maniobra. Para lo cual es importante determinar dónde se encuentra «la grasa» y atacarla con inmediatez. Aunque es difícil de imaginar, en algunos casos «estas grasas» van generando una adiposidad que tiene varias consecuencias, como personal desmotivado y sin dirección, aumento del «radio pasillo», falta de productividad en los niveles de gestión comercial, falta de respuesta a cambios de rumbo y tecnologías, y un aumento del costo indirecto (costo fijo) en forma directamente proporcional al aumento de los negocios.

Entonces empieza la pregunta: ¿Cómo puede ser que facturando más ganemos menos? ¿Cómo podemos explicar que no tengamos fondos disponibles para inversión? ¿Quién nos puede explicar esto?

Fuerza para crecer

Licuar la «grasa» no es tarea fácil, porque eliminar grasa no es sacar músculo. La empresa necesita fuerzas para crecer, pero con grasa acumulada es imposible este crecimiento, pero sin músculo no hay forma de soportar la carga y armar base para que la empresa se sostenga.

La grasa no deja fluir y sólo es pérdida, y una pérdida que es muy difícil de recuperar ya que no vuelve a ser músculo nunca más, sale por un «caño con colesterol» que sólo produce mecanismos de funcionamiento obsoletos y que obstruyen la producción y generación de nuevos negocios.

La única salida de esta «pesada situación» es reimaginando la empresa, proyectando y visualizando su funcionamiento en toda su cadena de producción y prestación de servicios, y estableciendo un sistema en base a su propia realidad. Una realidad ágil, magra y flexible adaptada para enfrentar los cambios y nuevos desafíos de un mundo que está en una profunda transformación y que necesita empresas sanas y listas para crecer y responder a nuevos e impredecibles desafíos. Desafíos que no pueden ser sostenidos con grasa y adiposidad acumulada.

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Alerta: Empresarios enfermos del mañana

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 21 de Enero  de 2010

ist2_12356898-procrastination«Ya sé que estoy gordo, te juro que el lunes comienzo la dieta y me pongo en forma». «Mañana a la mañana empezamos a trabajar en esto que está pendiente; hoy no puedo». «El lunes que viene vamos a hacer el cambio que te dije, te lo prometo». «Decile al proveedor que mañana lo arreglamos y lo llamo para ajustar cuentas».

Estoy seguro que a la mayoría que lea las frases mencionadas anteriormente le sonarán conocidas; alguna vez las habrá dicho o al menos pensado, cayendo en lo que llamamos la «enfermedad del mañana».

Todo puede ser pasado para mañana en forma eterna para nunca enfrentar la realidad y los cambios que tanto el empresario como su empresa deben hacer.

Muchas veces esos cambios son inexorables y la mayoría por estar «enfermos del mañana» son realizados en forma tardía y cuando la situación de la empresa no tiene retorno.

Cae en esta enfermedad burguesa y banal sólo pone a las pymes en una situación de retroceso constante y en declinable estado de supervivencia. Pasar las cosas para mañana hace suponer que no hay fuerzas para enfrentar el hoy, que todo es posible mañana, pero hoy no se puede hacer nada  al respecto, como si las cosas estuvieran echadas de raíz.

Si bien las empresas deben trabajar y enfocarse en el mañana planificando su estrategia y puliendo su modelo de negocios, es fundamental que todo el esfuerzo esté en el hoy y que tanto los empresarios como todos los que trabajan en la organización entiendan que el hoy es importante.

El hoy es donde se realizan los cambios, en donde se pueden promover acciones, donde la cultura es imparte, donde las acciones se generan, donde las fuerzas se contraen y expanden para alcanzar los objetivos.

Nada, pero absolutamente nada, se puede dejar para mañana; las cosas empiezan hoy y ahora, porque las empresas tienen un aquí y un presente, y si no hay aquí y ahora no hay mañana posible, no hay organización posible, no hay organización posible.

Si las pymes pasan para mañana lo que pueden hacer hoy, queman los recursos de hoy en pos de una maniobra que en el futuro milagrosamente los puede salvar.

Las pymes por sus características de poca capacidad financiera y limitada estructura de gestión no pueden darse el lujo de vivir en el mañana, porque sólo esperan que un estado limitado en la verdad los libere de esta trampa enfermiza.

Problemas

Pasar a mañana los problemas de hoy es sólo dejar que los costos de hoy pasen para mañana como una bola de nieve que crece sin resolución. Los costos estructurales de una pyme sólo pueden ser defendidos si las cosas se resuelven hoy; no hay tiempo para la resolución del mañana, sino que mañana habrá que resolver los problemas que acogen al mañana para que  no se acumulen con los de hoy.

Imaginemos que una empresa tiene que pasar todos sus productos por un tubo y una cinta posterior para que éstos salgan de planta y puedan ser entregados. Si los de hoy no se entregan, hay dos problemas; por un lado, mañana la empresa tiene que enfrentar los del día previo y los del día corriente, y por el otro lado, los costos fijos estructurales de la empresa del día anterior no se pueden recuperar.

Resolución

¿Entonces cómo se pueden resolver los problemas no resueltos del ayer, si no puedo resolver los de hoy tampoco y los paso para mañana? ¿A quién le podemos pasar los costos de los problemas que voy a resolver mañana? ¿Cómo se puede vivir en una organización que sólo mañana resuelve los problemas?

Esto me hace recordar una frase que encontré una vez en un bar: «Mañana, cerveza gratis», o sea nunca la cerveza será gratis, siempre los clientes estarán esperando que mañana alguien se la entregue gratis.

Esto mismo sucede con el empresario y la pyme; mañana empieza a resolverlo, sin saber que hoy ya es mañana, y que sin hoy no hay mañana, sólo una promesa de que algún día mágicamente el mañana lo resolverá solo.

Ahora si en vez de que el mañana lo resuelva por sí solo, hacemos que mañana sea hoy, y que todos los mañana sean hoy, la empresa puede pensar en resolver hoy sin esperar a que mañana las cosas se resuelvan solas. Hacer las cosas hoy tiene la magia de la energía proactiva de empezar con las ganas y las fuerzas para imponer el hoy en toda la organización y la vida de la empresa. Si se permanece en la enfermedad de que mañana será otro día y no actuamos hoy en función de ese mañana, sólo nos espera el abismo y el infortunio de resolver los problemas como salgan echando la culpa al pasado, por querer resolver un mañana que nunca sabremos si existirá.

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Todo nunca es todo

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 15 de Enero de 2010

cocodrillo¡Ahora que no llueve, te presto el paraguas, pero cuando empiece a llover, me lo devolvés! Estas palabras son generalmente las de un socio o un accionistas, pero se asemejan a las de un banquero, que sólo apuesta a ganar o ganar, por sí solo, sin importarle que les pasa a las pymes de este país. Cuando manejamos una pyme, nos encontramos siempre en la víspera de la incertidumbre, nunca sabremos exactamente como conducirnos frente a los cambiantes escenarios del mercado. Si bien podemos estimar qué puede pasar, nunca esas alternativas se dan con precisión, para lo cual es importante trabajar cubiertos y decidiendo quienes son nuestros socios.

Cuando se hace esta pregunta responden algunos: «Yo no tengo socios», «Estoy solo y por eso no tengo que discutir mis temas o problemas con nadie». Y es ahí donde yo les pregunto: « ¿O sea que tus clientes no son tus socios? ¿Tus proveedores no son tus socios? ¿Tus empelados no son sus socios? ¿Tus fuentes de financiamiento no son tus socios?».

Los empresarios, en su mayoría, están acostumbrados a tener juntos a ellos lo que yo llamo «los amigos del champán», esos que siempre están cuando hay burbujas y descorches. Los que hacen prédica al «sí señorismo» constante con tal de obtener algo de la empresa, del empresario o todo de su entorno.

Pero cuando empiezan los tiempos difíciles (que siempre están), estos «amigos» desaparecen, se van junto a otros, que están listos para abastecer sus necesidades y su relajo de sometimiento al dinero y al poder. Me pregunto, ¿de qué sirve tener socios de este tipo en una empresa – especialmente en una pyme – cuando éstas se ven sometidas a profundos cambios, oscilaciones y amenazas?

Lo mismo sucede con los empresarios o socios que no confían en su empresa. Sólo se valen de ella aplicando el «efecto tiburón», comen todo lo que hay. Si entra algo a la caja, sólo piensan en qué se van a comprar, dejándolas secas y sin recursos. Conozco empresarios que vuelven de un viaje y ya sacan el pasaje para el próximo, andan en autos de lujo y a fin de mes les falta para pagar los sueldos, o simplemente todo lo que ingrese en la empresa ya tiene destino especifico en sus gastos personales.

Entonces aquí nos encontramos con dos extremos que se tocan; unos son los que no confían porque están afuera, otros porque están adentro. Pero podemos construir una pyme de esta manera.

Es muy fácil trasladar culpas y responsabilidades, y exigir que «otros» lo hagan, pero si «todos» no participan de esto, no hay empresa viable. Para esto es necesario que primero el dueño y los directivos estén alineados en esto. Alineados significa responsablemente comprometidos con la empresa. ¿Cuántas veces vemos que tanto el dueño como sus directivos, gerentes y empleados jerárquicos están buscando la mejor manera de zafar o no cumplir con el trabajo? Es ahí en donde empiezan las culpas, unos culpan a otros, y nadie sabe quién comenzó o quién fue el responsable. Para comenzar, todos lo son, pero principalmente los accionistas son los primeros, los que imparten el tiempo, el ejemplo, el cómo y el lugar en donde se deben desarrollar las cosas.

Entonces nos preguntamos: ¿y vos qué haces por la empresa? ¿O sólo pensás en vos? ¿O en tus grandilocuentes objetivos personales? Si observan, la mayoría busca salir de la empresa en todo momento, pasando responsabilidades a todos sin asumirlas, sin tomarlas, pensando que todo lo que tienen es de ellos, y ese todo es todo, pero en realidad no es nada, sólo una ilusión de una empresa que no es, solo existe una ilusión del todo y, en la realidad, de la nada.

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Modelo de negocios versus estrategia

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 30 de Diciembre de 2009

ist2_113594-make-the-move« ¡Te digo que agarres este camino. Lo que importa es que lleguemos. Si luego obtenemos resultados es para que lo analicemos al final!» Esto le dice un gerente al dueño de la pyme luego de haber pasado toda la semana revisando la presentación clave para poder conseguir financiamiento para lanzar la nueva línea de productos.

Tenemos a la pyme preocupada por cuál va a ser el futuro de la empresa. Sólo piensa en la estrategia a seguir y tiene el dilema: pensar únicamente en la estrategia per se y no lo en lo primordial para poder esbozarla, que es la determinación de cuál es el modelo de negocio.

Es primordial tener en claro cuál es el modelo de negocio. Qué hace que una pyme sea, exista y gane dinero. Cuál es la forma en que va a ser generado, con qué recursos y bajo qué parámetros de conducción y generación que determinen que hay una oportunidad y puede ser realizada por la empresa.

Definir el modelo de negocio es la predeterminación de qué es y cómo se generan los recursos básicos de la empresa. Qué hace que esta empresa tenga entidad y pueda competir y lograr un posicionamiento y participación del mercado que la fortalezca, le genere valor y le permita de esta manera pagar el management y las utilidades esperadas a los accionistas.

Es tan común estar en una mesa de trabajo en donde todos debaten estrategias que a veces sorprende como son tan dispares y confrontan el modelo de negocio de la organización, poniéndola en una situación de alto riesgo. La mayoría de los empresarios desconoce cuál es su modelo de negocio. Va transitando el camino tratando de interpretar cuál es el paso que viene.

Bajo estos parámetros es imposible conducir una empresa. El modelo de negocio define la compañía, y la estrategia es el mapa para alcanzarlo, fortalecerlo y sostenerlo en el tiempo.

Frente a esto, siempre me encuentro con las preguntas ¿entonces cómo lo hago? ¿Qué viene primero y qué después? ¿Por qué sólo pienso y elaboro las estrategias mientras me olvido de la empresa y cómo poner rumbo a las cosas?

Respuestas

Las respuestas son mas prácticas que fáciles. Saber cuál es la base de negocios de la empresa y cómo esta base se va reformulando en relación con la competencia, a los cambios de mercado y a los proyectos futuros requiere de una disciplina y seriedad que muchas veces es difícil de alcanzar.

Generalmente es más fácil caer en la tentación de pensar en estrategias que en profundizar la base de las existentes que hicieron la empresa en su totalidad. Requiere de concentración y de una alta capacidad de reconocimiento en los errores y aciertos que llegaron a la empresa a la situación actual.

Una estrategia no se formula sin tener un rumbo y un objetivo. Si se cae en esto, sólo estamos trabajando en una alquimia mental y no real (como debería ser), que tiene como objetivo distraerse y basarse en el discurso de lo que se puede hacer mirando cuál es el camino sin pensar si finalmente nos lleva a donde queremos ir, cómo, con quién y con qué resultados finales a obtener.

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Sociedades y…muchos más

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 22 de Diciembre de 2009

ist2_6005051-it-s-a-secretLa mayoría de los socios de una pyme opta por el silencio, por los pactos tácitos que implican la «no comunicación» como método establecido  de común acuerdo, para no sacar a la luz los conflictos y que mágicamente todo continúe igual.

Esos conflictos no hablados traen implícitos arreglos secretos, funcionarios y empleados cómplices, que sólo toman ventaja de la situación para manejar información y sumar poder. En sí, son ocasiones fuera de control y falta de comunicación sobre los reales problemas de la empresa.

Reglas claras

En muy pocas oportunidades esta metodología funciona y generalmente esto se da en empresas familiares en donde los miembros son dos y nadie se interpone entre ellos. El amor y el respeto pueden con todo en donde las reglas son muy claras en cuanto a cuáles son las responsabilidades, los derechos y las funciones de cada uno. Generalmente, esto se empieza a quebrar cuando un tercero, familiar o no, ingresa a la sociedad. Todo lo no hablado y todo lo no convenido empieza  a salir  a la luz. Ni hablar de si la situación de la empresa y la del mercado se empiezan a poner más difíciles y todo se parece cada vez más a una olla en ebullición a punto de explotar.

Cuando esto sucede, sabemos que los barcos no están en la misma dirección y es muy difícil congeniar las opiniones y los rumbos de la empresa. Mas allá de eso, las expectativas de cada socio son distintas y lo que llamamos el «afecto societatis» que supuestamente existía al principio, en donde todos eran «buenos amigos» o «buena gente», deja de tener forma y empieza la guerra hacia adentro en vez de  hacia afuera.

En la mayoría de las circunstancias, este tipo de sociedades se disuelve y no llega a nada, ya que ninguno de los socios pensó en la empresa, sino en sí mismo y en cómo sacar ventaja de cada situación. De esta manera, la empresa se desmiembra y no sólo no logra sus objetivos, sino tampoco los objetivos de cada uno de sus socios.

Oportunidades

En otras circunstancias, las empresas se dividen; cada una se lleva una parte y empiezan de cero. Aquí, las oportunidades pueden ser varias para cada parte, pero si la repartición no ha sido justa y las oportunidades de mercado no son iguales, uno de ellos tiende a perder todo y pretende justificar en su «ex socio» su propio fracaso.

Una sociedad es más que una alianza de necesidades y oportunidades, es un pacto de confianza, de respeto, de afecto y de sinceridad. Si estas cuatro patas no existen, no hay jurídicamente nada que la haga válida y, menos aun, un mercado que la convalide. Su energía se disipa en las peleas internas y en las necesidades perdidas de cada socio integrante.

Tener una sociedad es más que un proyecto comercial o una oportunidad, es un compromiso de acción y de solidificación de proyectos, porque obliga a cada miembro a ser más por uno y por el otro, en miras de un objetivo común que robustece el esquema y los objetivos individuales.

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Error clásico: olvidar al cliente

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Nota publicada en Diario Ámbito Financiero el 11 de Diciembre de 2009

Sin título-1«Para salir de la parálisis, tenemos que vender más; vendiendo más saldremos adelante y de esa manera vamos a resolver todos nuestros problemas». Ésta es una frase de la mayoría de los empresarios cuando se encuentran frente al dilema de cómo salir de sus inconvenientes.

La mayoría de las pymes está enfocada en un solo mercado, un solo cliente o un solo producto. Sólo esperan que por arte de magia y voluntarismo se venda más. Los dueños de las pymes arman la empresa desde lo que ellos saben y pueden hacer, en vez de los que el cliente o el mercado necesitan.

Oportunidades

La «idea o habilidad» del empresario no puede ser el comienzo de un negocio, sino el «descubrimiento de una oportunidad» y la necesidad de clientes que se juntan para dar forma a un negocio puntual. Esta «oportunidad y necesidad» sólo nos la da la existencia de un mercado, y si éste no está o no es alcanzable, es sólo una fantasía del empresario que busca justificar su existencia y la de su empresa con el objetivo de provocar un ingreso o generar una ocupación.

Las empresas se arman «de adelante para atrás», y esto quiere decir primero tener el cliente, saber quién es, cómo llego a él, cómo lo fidelizo, qué necesita, cómo puedo ampliar la gama de productos y servicios para poder satisfacerlo. Luego, una vez consolidado este cliente, hay que ampliar el mercado y trabajar sobre otros potenciales clientes y cómo los alcanzamos.

Arraigo

Los clientes son la base de la existencia de una empresa. La historia industrialista de la Argentina está arraigada en todos nosotros. Primero pensamos en qué podemos producir, o que máquina podemos traer en vez de ver realmente quién es el cliente.

La mayoría de las empresas arma su base en relación con un cliente y luego se queda esperando que el resto venga. Esto es un tremendo error de base. Cada cliente es distinto, necesita productos y servicios a medida y cada vez en forma más parametrizada y tipificada a su gusto y necesidad, un ejemplo de esto es la industria automotriz que suma a sus productos base otros nuevos con una amplia variedad de adicionales, subadicionales, gustos y adaptaciones para alcanzar con una mayor variedad de productos a todo el mercado potencial.

Los empresarios primero esbozan sus ideas y todo lo que pueden hacer, gastar tiempo y recursos en planes de negocios y planificaciones comerciales y financieras sin saber si el cliente los espera para realizar el primer pedido.

La inversión más importante en una empresa es llegar, mantener y hacer crecer a su base de clientes, porque esto le da sustento, existencia y a la vez proyección de futuro, para ampliar su línea de productos y servicios. Sin inversión y recursos reales en el canal comercial no hay viabilidad física a ningún proyecto.

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